Другие подразделения:
Partners
Вход для клиентов


Вопрос партнеру
Our partners Контактная информация
  • Адрес:
    109316, Москва,
    Остаповский проезд, д.3

  • Телефон \ факс:
    +7 (495) 781-6435

  • Электронная почта:


Профэккаунт - бухгалтерские услуги
Наш телефон:
(495) 781-6435
Комплексное

бухгалтерское обслуживание

Профэккаунт - Главная
   |      |      |      |      |   Партнеры
Онлайн калькулятор

Как прогнозировать тенденции, которые меняют Ваш рынок

Александр Балюк | Руководитель департамента R&D для сети доступа компании «Вымпелком», Москва.

Рубрика: Стратегия и развитие

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

  • Какие методы прогнозирования и в каких ситуациях стоит применять
  • Почему для прогнозирования важна статистика прошлых периодов
  • Как улавливать тенденции, наблюдая за окружающим миром
  • Как компании самостоятельно формируют тенденции рынка

Рынок мгновенно измениться не может. Продукт, который перевернет рынок с ног на голову, превратив остальных игроков в догоняющих, разрабатывается и готовится к выпуску не один день. Идея, которая «выстрелила», всегда имеет своего автора. И если Вас застали врасплох, значит, где-то в прошлом существенная информация прошла мимо или Вы ей не уделили должного внимания. Почему это происходит?

Потому что, во-первых, мы не всегда правильно применяем инструменты составления прогнозов, которые имеются в нашем распоряжении. Во-вторых, слепо доверяем голым цифрам статистики и основанным на них годовым прогнозам, а мнение экспертов о тенденциях развития рынка воспринимаем как развлекательное чтение. В-третьих, иногда мы не знаем, где можно достать информацию, или не придаем значения данным, не связанным напрямую с деятельностью компании. В-четвертых, боимся рисковать, быть первыми, теми, кто изменит рынок и расширит его рамки. И в-пятых: мы забываем о том, что созданная картина будущего постоянно нуждается в корректировке.

Учесть всего, конечно, нельзя. Но в наших силах сделать прогноз более точным.

Закладываем фундамент

Практически все компании применяют при прогнозировании математические методы (экстраполяцию по скользящей средней, прогноз на основе сезонных колебаний, линейную регрессию и др.). Но почему в одних компаниях прогноз реализуется с ювелирной точностью, а в других ошибки составляют десятки процентов? Скорее всего, это связано с тем, что в компании не выстроена система экспертной оценки прогноза, которая позволяет учесть единовременные эффекты, форс-мажорные обстоятельства, влияние общего состояния отрасли.

Компании, которым удается держать высокую точность прогнозов, как правило, всегда сочетают математические методы с экспертной оценкой. Многие самостоятельно выстраивают систему такой оценки и редко используют классические методы экспертного прогнозирования. Хорошо это или плохо, сказать трудно. Ответ на этот вопрос заложен в точности прогноза. Если она удовлетворительна, то система выстроена правильно и применять классические методы экспертного прогнозирования смысла нет. Если неудовлетворительна, то вполне возможно, стоит задуматься о пересмотре процедуры экспертной оценки. Здесь могут помочь классические методы (метод Дельфи и его вариации, методы мозгового штурма, синектика, морфологический анализ, методы де Боно1). Они позволят выстроить базу для создания собственной системы экспертного прогнозирования. На практике системное применение классических методов экспертного прогнозирования без модификации процедур их проведения я видел лишь в подразделении R&D компании Vodafone.

Роль экспертного прогнозирования возрастает, когда речь идет о долгосрочных прогнозах развития рынка или когда объекта наблюдения еще не существует (и, значит, статистика по нему отсут­ствует). Однако спешить использовать все инструменты подряд не нужно. Надо выбрать наиболее подходящие для Вашей компании методы с точки зрения процедуры их проведения и целей Вашей организации.

Если, например, небольшая тренинговая компания (10–12 человек) будет использовать для составления прогнозов развития рынка тренинговых услуг метод ситуационного анализа, разработанный для прогнозирования международных конфликтов и кризисов, эффекта не будет, хотя бы потому, что метод подразумевает участие в составлении прогноза 20–30 экспертов. Не стоит забивать микроскопом гвозди.

Назад в будущее

Один из основных источников данных для составления прогноза – тенденции, выявленные в прош­лом. Особенно важно это учитывать руководителям, которые перешли в новую для себя отрасль. Разобраться в истории помогает ретроспективный анализ. В контексте прогнозирования, помимо общих данных об отрасли, он дает ответы на вопросы: какие показатели рынка поддаются прогнозу, а какие – нет; какое влияние эти показатели имеют на рынок и каким образом связаны с другими показателями; какие события изменили конъюнктуру рынка.

Возьмем, например, такое понятие, как лояльность клиента. Показатель поддается прогнозированию с трудом. Какое влияние на выручку он имеет на рынке газа в Европе? А на рынке мобильной связи в России? Ответы будут разными. Но важнее всего разобраться в причинах, которые кроются за тем, что одни факторы влияют на конкретный рынок, а другие – нет. Вскрыв «черный ящик», Вы сможете спрогнозировать события и, возможно, стать автором тех из них, что смогут изменить сложившийся тренд в дальнейшем.

Следующий вопрос, на который стоит поискать ответ в прошлом: каково ускорение рынка? Достаточно взглянуть на отрасль IT. 20 лет назад выпуск каждого продукта на рынок был событием года. Теперь, например, компания Hewlett-Packard ежедневно выпускает на рынок три новых продукта. Если мы поймем динамику рынка, станет ясно, с какой периодичностью необходимо возвращаться к данным прогнозов и корректировать их.

Еще одна значимая характеристика, которую можно получить с помощью ретроспективного анализа – это цикличность рынка: какие явления периодически повторяются? Причем не стоит ограничивать себя и рассматривать цикличность только в контексте спроса. Очевидно, что на каждом рынке есть сезонные эффекты, эффекты выходного дня и т. д. Выявляйте все возможные циклы, которые потенциально могут повлиять на рынок (например, в сфере технологий, социальных явлений, в дизайне). Посмотрим на последние модели автомобилей. Какая тенденция прослеживается? Вынесенные крылья, рубленые формы заставляют вспомнить автомобили прош­лого. Конечно, самые показательные примеры стиля ретро – Chrysler с моделью PT Cruiser, Volkswagen с возрожденным «Жуком» и Fiat с моделью 500. Что будет дальше? Производители выберут еще какой-нибудь элемент, который напомнит о прошлом, и сыграют на ностальгических чувствах.

Константы, то есть показатели, которые будут находиться на том же уровне, несмотря на изменения рынка, – еще один параметр, на который стоит обратить внимание. Возьмем, например, рынок мобильных телефонов. На первом этапе можно было удивить публику просто наличием телефона. Позже все удивлялись функциональности или размерам аппарата. Сейчас удивить можно, достав из кармана, скажем, Vertu лимитированной серии. ?С момента своего появления мобильный телефон, помимо прямой функции, стал выполнять функцию инструмента идентификации статуса владельца. Важно то, что стоимость этого аппарата, несмотря на серьезный технологический скачок, осталась примерно на одном уровне. На заре становления отрасли беспроводных коммуникаций мобильный телефон стоил около 7000 долл. США (в пересчете на сегодняшний день), и сейчас стоимость входного билета в мир Vertu начинается примерно с этой же цифры. Но надо помнить, что билет – сезонный, и каждый новый сезон короче предыдущего. Рынок ускоряется.

Мир вокруг нас

«Быть ближе к потребителю!» – этот простой лозунг компании время от времени забывают, упуская из виду хорошие возможности. Но речь идет не о том, что необходимо непременно ориентироваться на цифры, полученные в ходе опросов потребителей. Нужно выявить потребность, о которой клиент может даже не подозревать. Следует знать потребности клиента лучше, чем он сам. При разработке новых продуктов мы упускаем это из виду, предлагая потребителю совсем не то, что ему нужно. Часто мы разрабатываем продукт для себя. На совещаниях по запуску новинки все соглашаются, что идея классная. Это подтверждается цифрами маркетинговых исследований и красивых бизнес-кейсов (часто притянутыми за уши). А продукт проваливается. Его не покупают. Прогноз не сбывается. Почему? Есть версия, что у людей, работающих в компании, снижен «порог чувствительности» к продукту, который эта компания продает (в частности, потому, что работники имеют возможность пользоваться им на льготных условиях). Возможно, рациональное зерно в таком мнении есть. Но, мне кажется, проблема в другом.

Предлагая рынку новый продукт, мы всегда пытаемся точно ответить, почему его будут покупать. А над ответом на противоположный вопрос – почему его покупать не будут? – задумываемся редко. Зная барьеры, которые мешают человеку купить продукт, мы сможем еще немного приблизить прогноз к  реальности. Смоделируйте поведение клиента. Посмотрите, к примеру, на его распорядок дня, выясните, где в течение дня, недели, года и т. д. он сталкивается с тем, что Вы ему предлагаете, как он покупает этот продукт, как его использует, как утилизирует, наконец. Подумайте, что ему мешает и что помогает воспользоваться Вашим продуктом.

Говоря о покупке товара или услуги, важно разделять клиента и покупателя. Это разные роли. Клиент не всегда покупатель, и наоборот. Все дарят подарки. Покупая подарок, Вы выступаете в роли покупателя, а не клиента. Для продавцов это становится проблемой, потому что решение о покупке принимает человек, который не всегда входит в целевую аудиторию продаваемого товара. В качестве примера можно взять рынок тренинговых услуг. Покупатели корпоративных тренингов – отделы обучения, а потребители – сотрудники компании. При этом каждый решает свои задачи. Отдел обучения ищет компромисс между доступным бюджетом и качеством тренинга. А сотрудники хотят получить знания в интересной форме с элементами шоу от высококлассного специалиста, и бюджет их волнует мало.

Надо помнить, что не всегда покупатель идет навстречу желаниям клиента. Более того, покупатель не всегда знает, что нужно клиенту. В данном случае очень показателен рынок детских игрушек. Решение о покупке почти всегда принимают родители (покупатели), а не дети («клиенты»). Здесь открывается большое поле деятельности для маркетологов, которые должны помочь родителям понять, что именно красная машина (а не зеленый солдат) нужна их сыну Васе. Для прогноза важно, какое соотношение покупателей и клиентов существует на рынке и как покупатель узнает, что именно этот продукт нужен клиенту.

Не всегда все ограничивается продажей товара. Нужно наблюдать, как используется продукт. Вполне возможно, что он используется не по назначению или самостоятельно дорабатывается клиентом до нужной функциональности. Кто первым увидит тренд, который фактически формируют сами потребители, тот откроет для себя новый рынок – без конкурентов (но только на время). Именно так в продаже появились все полуфабрикаты.

Данные об утилизации продукта тоже стоит учитывать при составлении прогноза. В тот момент, когда потребитель перестает пользоваться продуктом, он принимает решение, что, когда и почему возьмет себе взамен и возьмет ли. Момент утилизации продукта потребителем – это момент, когда одни компании теряют потенциального клиента, а другие приобретают. Если удается встроить продукт в образ жизни клиента, это успех. Приводимый во многих бизнес-книгах пример с татуировкой Harley-Davidson на руке у байкера показывает, что компания продает не мотоциклы, а образ жизни. Детальное, буквально поминутное воссоздание образа жизни потребителя поможет выявить тенденции, которые формирует он сам.

С другой стороны, любая компания тоже является чьим-то клиентом. Знание планов Ваших партнеров – еще один источник данных для составления прогноза. Партнеры – это люди, которые за предоставление информации о своих планах не спросят с Вас ни копейки. Так почему бы не узнать о том, что они собираются делать? Почитайте финансовую отчетность, если она доступна, узнайте о стратегии, продуктах, которые готовятся к выпуску. Например, в телекоммуникационной отрасли поставщик оборудования практически всегда готов кастомизировать (подогнать) свое решение под требования конкретного оператора, тем более крупного. Чем раньше поставщик узнает Ваши требования, тем легче (и дешевле) будет это сделать. Проявите инициативу. Подскажите Вашему партнеру, что Вам действительно нужно. Ответьте на те же самые вопросы, на которые Вы хотите получить ответ от потребителей Ваших продуктов.

Однако, сконцентрировав внимание только на своем рынке (партнерах, прямых конкурентах), Вы можете не увидеть значимой информации, которая напрямую с ним не связана, но зачастую влияет на правильность составления прогноза. О смежных рынках, которые предлагают потребителю альтернативы, нередко забывают. Летом человек сначала выбирает между холодной газировкой и мороженым и только потом решает, какая конкретно марка воды или мороженого ему нужна. Когда утром собираешься на работу, решаешь, ехать ли на своей машине, на такси или метро. От результатов этого выбора зависит, например, прибыль бензоколонок. Общий рост экономики позволяет делать подобный выбор все большему числу людей. На прибыли бензоколонок положительно отразится рост продаж автомобилей, но, с другой стороны, увеличение их числа приведет к бо2льшим пробкам, и в будние дни многие горожане будут вынуждены ездить на метро. В этой ситуации только что купленная машина будет стоять в гараже и дожидаться выходных, лишая таким образом владельцев бензоколонок потенциального дохода пять дней в неделю. В других случаях влияние смежных рынков может быть незначительным, но, чтобы узнать, каково оно, нужно внимательно все изучить.

Высший пилотаж

Самый простой способ прогнозировать тренд – это задать его самостоятельно. Открытие нового рынка или новой ниши на рынке – не что иное, как формирование новой тенденции. Первое, что нужно сделать (пусть многие со мной не согласятся), – забыть про маркетинговые исследования и потребительские опросы, которые загоняют Вас обратно, в рамки существующих на рынке предложений, которые можно только улучшать, не предлагая ничего прин­ципиально нового. У Вас по сравнению с потребителем значительно больше информации о новых возможностях, которые могут перед ним открыться.

Сейчас мы все наблюдаем, как формируется рынок мини-ноутбуков для интернет-серфинга2. Как образовался этот рынок? Некоторое время назад стали появляться небольшие ноутбуки с диагональю до 11 дюймов и весом до 1,2 кг. Идеальная вещь для поездок. Каким образом используются подобного рода ноутбуки? Доступ к почте в поездках, интернет-серфинг, работа с документами; широкие возможности мультимедиа мало кому нужны. Однако позволить себе такой ноутбук мог не каждый: стоимость варьировалась от 2500 до 4000 долл. США. Первой на дисбаланс между предлагаемыми и необходимыми функциями обратила внимание компания Asus (Asustek Computer Inc.). Увидев, как используются подобные продукты и какие барьеры для их приобретения есть у пользователей, Asus изменила ценностную кривую продукта и выпустила Eee PC, открыв новую нишу на рынке ноутбуков. Компания убрала все ненужные пользователю функции, снизив за счет этого стоимость (которая была основным блокирующим фактором). Продукт с минимальными функ­циональными возможностями, которых вполне хватает для работы с интернет-приложениями и документами, стоит примерно 400 долл. США. Компании Acer и Hewlett-Packard анонсировали похожие ноутбуки, скопировав концепцию Asus.

Но копирование – это не всегда хорошая идея. У всех на слуху iPhone. Nokia и Samsung анонсировали выпуск так называемых iPhone-киллеров. В самом названии концепции iPhone Кiller уже заложена позиция побежденного. Хотя по характеристикам новые телефоны превосходят iPhone, многие ли помнят, как они выглядят и тем более как называются? Продажи iPhone начались еще до его выпуска на рынок, чему способствовали грамотно построенная PR-концепция, создание медийного шума и т. д. У компаний Nokia и Samsung этого не было. Но это ли главное? Копировать продукт, который пользователи выбирают из-за эмоциональной составляющей, – это проигрыш. Никто не скажет, что он владелец телефона iPhone Killer, никто не скажет, что он владелец автомобиля, похожего на Porsche Cayenne. В лучшем случае на Вас криво посмотрят, в худшем – подадут в суд за плагиат. Продукты, в которых сделан упор на эмоции, копировать нельзя. Нужно создавать их первыми и последними.

В случае с мини-ноутбуками пользователь не испытывает эмоциональной привязанности – ему необходимо дешевое устройство с нужными функциями. Он будет выбирать между продукцией компаний Asus, Acer, Hewlett-Packard и, может быть, еще какой-то фирмы, которая в ближайшее время подойдет к линии старта. Пока в лидерах Asus, но, кто станет первым в следующем квартале, не ясно. А обогнать Apple в продажах iPhone может только Apple.

Открытие новой ниши на рынке или расширение привычных рыночных рамок – шанс для многих компаний. Компания Nintendo, не самая сильная на рынке игровых приставок, сделала ставку на людей, которые играми никогда не увлекались (это примерно 84%) и создала Wii3. На вечеринках теперь есть чем заняться. Компания не просто вырвалась вперед, но открыла новую нишу. Вдогонку Sony тоже выпустила устройства для своей приставки PS3, предложив потребителю нечто похожее на Wii.

Чтобы избежать потери лидерства в новой нише, Nintendo через некоторое время выпустила Wii Fit – дополнительное устройство, которое делает из Вашего телевизора и приставки Wii интерактивный домашний фитнес-центр. Таким образом компания гармонично встроила продукт в образ жизни потребителей. И конкуренты пока бессильны. Nintendo практически ушла с небольшого рынка игр. Она соз­дала свой рынок домашних развлечений для всей семьи и остается на нем монополистом, хотя ее до сих пор (видимо, по инерции) включают в рейтинги компаний – производителей игровых приставок.

Итак, скопировать за короткий срок выпущенный на рынок продукт можно, но воссоздать концепцию, которая сидела в голове у его создателя, проблематично. Очевидно, что если Вы первый, то конкуренты будут Вас копировать. Они могут сделать это за очень короткий срок и предложить рынку лучший продукт, у которого не будет изъянов продукта-перво­проходца. Поэтому, открывая новую нишу на рынке, надо проработать развитие ситуации на шаг вперед, чтобы уйти от конкуренции как таковой.

Держим руку на пульсе

Сделав прогноз, разработав стратегию выхода на рынок и инициировав ее претворение в жизнь, необходимо постоянно искать доказательства, что Вы идете правильным путем. После того как Вы нарисовали картину будущего, надо все время ее обновлять. В тот момент, когда Вы взяли в руки документ с названием «Стратегия» и отдали первые распоряжения, все только начинается. Дальше надо постоянно наблюдать за изменениями рынка и корректировать выбранное направление. И хотя Вы хорошо представляете, откуда черпать информацию (статистика, Интернет, печатные издания, мнение экспертов, информация от потребителей и т. д.), не лишайте себя прекрасных возможностей, ограничивая, к примеру, сотрудникам доступ в Интернет, жалея деньги на периодические издания и воспринимая поездки на конференции как туризм. Информации не бывает достаточно. Словосочетание «лишняя информация» должно исчезнуть из словаря компаний навсегда.

«Генеральный Директор»

Наши специалисты организуют бухгалтерское обслуживание предприятий, бухгалтерский аутсорсинг. Наш телефон и электронный адрес указаны на сайте.

 

 

2012 © Profaccount.ru

Сайты патнеров
Рейтинг@Mail.ru    Rambler's Top100    Яндекс.Метрика