Другие подразделения:
Partners
Вход для клиентов


Вопрос партнеру
Our partners Контактная информация
  • Адрес:
    109316, Москва,
    Остаповский проезд, д.3

  • Телефон \ факс:
    +7 (495) 781-6435

  • Электронная почта:


Профэккаунт - бухгалтерские услуги
Наш телефон:
(495) 781-6435
Комплексное

бухгалтерское обслуживание

Профэккаунт - Главная
   |      |      |      |      |   Партнеры
Онлайн калькулятор

Операция «Антирейдер»

А. Востриков, обозреватель «Федерального агентства финансовой информации»



 

Несмотря на то что недружественные слияния и поглощения давно признаны экономическим злом, количество рейдерских захватов практически не идет на убыль. Между тем способов защиты от «атак» у фирм, особенно небольших, совсем немного. Одним из самых эффективных является объединение двух и более компаний с целью повышения капитализации. Задача скупки крупных активов заметно снижает интерес агрессоров к объекту.

 

Проверка боем

Как и ко всякому важному делу, к слиянию надо тщательно готовиться. Прежде всего надо подыскать партнера, капитализация которого примерно равна аналогичному показателю вашей компании. В этой ситуации ни одна из сторон сделки не будет в паре «младшим братом» с соответственно урезанными полномочиями. Ведь только тот альянс, который делает сильнее всех его участников, имеет смысл. На этапе поиска многие предприниматели обращают пристальное внимание на так называемый боевой опыт потенциального партнера. Под таким опытом подразумевается успешная практика отражений злонамеренных набегов. Сохранение целостности предприятия перед лицом реальной угрозы – отличная строка в «фирменном резюме», ярко свидетельствующая о надежности используемых антирейдерских методов. Подчас одна лишь информация об объединении организаций, хотя бы одна из которых является «боевитой», способна отпугнуть захватчиков.

 

Притирка

Впрочем, такая репутация не должна быть единственным определяющим критерием при выборе фирмы-партнера. Кроме практического аспекта следует сопоставить и идеологические устремления компаний. Без сходного взгляда на перспективы совместного развития, без общности корпоративных культур объединение вряд ли станет успешным. Кроме того, необходимо согласовать степень консолидации акций двух субъектов слияния, структуру холдинга, договориться о назначениях на руководящие должности вновь образованной организации. На проведение крупнейших из подобных сделок уходят иногда месяцы и даже годы. Спешить в этом деле никак нельзя. Специалисты рекомендуют избегать главной ошибки: провала на начальном этапе работы нового предприятия. Поэтому сперва фирмам лучше взаимодействовать на принципах кооперации. В это время сотрудники двух спасающихся от рейдерства компаний попробуют поработать друг с другом, наладить хоть какие-то связи и определить алгоритмы взаимодействия. Как раз в это время руководство обоих юридических лиц оценит слабые и сильные стороны созданного альянса, постарается скорректировать недостатки.

 

Оценка консервативности

При подготовке сделок по дружественному слиянию и поглощению особенно важно выяснить, как руководство обеих фирм смотрит на перспективы расширения объединенного бизнеса. Иногда проблема, мешающая росту дела, возникает на, казалось бы, ровном месте. В качестве яркого примера можно привести нежелание отдельных предпринимателей осуществлять экономическую экспансию не только в своем регионе, но и за его пределами. По мнению таких «консерваторов», выгоды от работы даже в соседней области или крае, конечно, очевидны, однако связанные с этим шагом риски все же весомее. В итоге счастливое спасение от «захватчиков» может в перспективе обернуться стагнацией и даже регрессом. Некоторые специалисты, впрочем, видят подоплеку «местечковости» в психологии коммерсантов, выживших в лихие 90-е годы. В те времена, как отмечают эксперты, приобретение активов вне «родного» субъекта было опасно для жизни. Подсознательный страх до сих пор сказывается, и вытравить его не всегда возможно. Поэтому, прежде чем решаться на создание альянса, неплохо бы узнать личное видение последствий слияния у собственника организации-партнера и принимать окончательное решение в том числе на основе этого фактора.

 

Посадка на локомотив

По мнению экспертов, трудно, но все же реально объединить компании, которые работают на разных рынках. В такой ситуации для обеих сторон процесса возникающие при слиянии риски значительно возрастают. Например, одна из фирм к началу совместной деятельности успешно функционирует на перспективном и обладающем большей доходностью рынке. Однако и опасность остаться ни с чем при неблагоприятном развитии событий у этой организации весьма существенна. Среди неблагоприятных факторов для нее можно выделить нестабильность спроса, невозможность дать четкий экономический прогноз на долгосрочную перспективу. Все эти минусы второй партнер вынужден будет разделить с первым.

Между тем вторая компания, получившая в распоряжение «локомотив», может работать в более стабильном, хотя и не столь выгодном с финансовой точки зрения сегменте. Зато она долгое время не испытывает никаких серьезных потрясений, обладает устоявшейся внутренней структурой. Таким образом, каждая из сторон получает определенные преимущества, но вместе с тем и не застраховывает себя от проблем. Взвесив все «за» и «против», руководство организаций должно принять решение о слиянии или отказе от него. Как отмечают эксперты журнала «Консультант», главным аргументом при принятии решения о слиянии и совместном противодействии рейдерству должно быть наличие четкой стратегии у компании, работающей на развивающемся рынке, и успешного опыта ее реализации в течение хотя бы двух-трех лет. Два названных аспекта во многом гарантируют успешность организации, объединенной на основе первого «перспективного» предприятия.

 

 

2012 © Profaccount.ru

Сайты патнеров
Рейтинг@Mail.ru    Rambler's Top100    Яндекс.Метрика